向华为学习

“我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，和丁磊比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，KPI打分什么的，我可能做不来。”

当马化腾开始构建平台战略时，腾讯必须先有一个能够支撑起这个虚拟帝国的管理体系。

2005年，当腾讯已经拥有多达30个业务部门时，马化腾发觉管理变成了一个大问题。“决策很烦，层次很多，关系也不太清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……”马化腾这样回忆当时的局面。

他意识到光靠自己和早期的创业伙伴已经带不动整个公司。

腾讯的不少新业务部门的负责人，都是从其他业务线上抽调而来，有的业务的负责人往往只是一个中层的部门经理，但他们面对的对手却是那些海外上市公司的CEO。

负责游戏业务的腾讯互动娱乐事业部总经理任宇昕在调到游戏部门之前，任职于互联网增值业务的研发部门。他坦承：“做的时间越长，就越发现之前对游戏的理解不够深入。有很大批的用户其实玩过不止我们游戏，别的游戏也玩，他决定留在哪款游戏上面，完全是看哪个产品更能吸引他。我们做游戏，越到后来直接的竞争压力就会更大。”

腾讯网（www.qq.com）流量在2006年4月间成为门户第一，但是广告收入却始终徘徊在四五位。这是因为相比于新浪的老牌门户，腾讯网上被浏览最多的是娱乐、新闻和女性频道，而广告客户最看重的却是代表着影响力和权威的新闻、体育和财经频道。

“我们要完善每一块领域的专业化团队。”邮箱等业务的早期失败，让马化腾急迫地感受到提升整个团队执行力的必要性，“我们现在已经意识到我们很多弱点，我们不是没有失败，我们很多地方也是做了尝试，做得不好，或者说有些产品开发不好，延误了时机。”

随之，各方面的专业人才源源不断地进入腾讯，2005年，腾讯挖来了有高盛公司背景的刘炽平担任首席战略投资官。马化腾在对他进行了一年的考察之后，又于2006年将总裁职务交给他。2007年3月，他升任公司执行董事。

另外一些空降兵还包括来自微软的联席CTO熊明华，负责拓展公司的网络广告和品牌推广业务的刘胜义（曾担任阳狮（Publicis）中国的执行合伙人），人力资源总监奚丹（来自中兴），无线业务的执行副总裁刘成敏（来自华为），腾讯网总编辑陈菊红（曾在《南方周末》、《南风窗》等媒体担任高管及主编职务），互联网业务系统研发副总裁汤道生（来自美国）、创新中心技术总监梁柱博士（来自华为）……而更多的研发人员和中层管理人员来自香港、硅谷以及世界各地。

随后，奚丹开始主刀，把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。调整之后的腾讯被划分为8 大系统，其中所有的一线业务系统被整合为4个BU（业务单元），分别为无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。而拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构总办。这次组织调整中，腾讯首次设立了执行副总裁（EVP）的职位，并由7人担任，他们每个人都会负责一个具体的业务部门。

“现在，我们在每个业务领域都有一个专门的体系，在公司平台支撑下认真分析这类用户的特点和需求，还有这类市场竞争对手，行业发展的一些趋势。”奚丹说道。

这一变化的最大受益者是马化腾。在面对计算机时，他如鱼得水。早在学生时代，他就不仅能够编制出各种反病毒程序，甚至还能干出些有些技术含量的恶作剧，比如锁住学校计算机的硬盘。但是当腾讯公司的组织发展得越来越大时，马化腾发现自己有些失控了。“我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，不是很善交际。和丁磊比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，正儿八经去打分什么的，我可能做不来。”

现在，马化腾可以有更多时间把自己藏在那个精心布置过的办公室里。他不用经常出现在员工面前，公司的许多重要事务也都是由总裁或者首席运营官出面，他也很少逼自己阅读管理方面的书籍来充电，他甚至仍然学不会沉下脸批评做错事情的员工，但是一个更加规范和职业化的腾讯也许根本就不需要他来做这些事情。

不过，即使是一线的普通员工也能通过公司内部的BBS和RTX(内部通讯系统)，与他毫无障碍地直接交流。在下属眼中，他还是那个没有架子的 PonyMa，是公司的精神领袖而非冷冰冰的老板。如果电梯只能坐12个人，马化腾是第13个来的，不会有人主动给他让位置，大家觉得很正常，老板和他们一起等电梯。

腾讯多元化扩张导致的另一个后果是人员的急剧膨胀，2003年腾讯共有员工614名，到2004年增加到1108人，至2006年已经超过3000人。这在中国互联网领域已经是超大规模。腾讯开始出现“大企业病”。

“公司高层一直很关注。”奚丹承认，“我们开始感觉到一些我们认为很宝贵的特色在流失，比如腾讯最早创业的时候非常团结，非常有追求，非常有事业心，在很多事情沟通上不会有条条框框，就一件事情执着去追求答案等等这样，但现在它们正在变淡。”

腾讯的企业文化亦悄然发生变化。过去创业时期粗放但富有弹性和人情味的企业文化，开始被成熟，甚至是有些严苛的绩效考核体系所代替，比如如果产品迟于规定日期发布，则实现奖金清零，考核不及格等等。

腾讯第一次梳理自己创业历程的结果是提炼出“快乐活力的大学”的企业文化，希望员工在腾讯里一起学习中成长，组成一个快乐团结的团队。这个被称为腾讯文化1.0版本的企业文化符合创业时期的腾讯。

但是到了2005年，快乐的大学已经不再能够适应当时的形势。一位业务部门的EVP在公司的一次会议上直言，“我们的企业文化在这个领域推行遇到比较大的困惑。我们的员工不能很深刻地理解，快乐是什么意思？”

2006年，腾讯把自己的企业文化升级到第二个版本，把公司的愿景重新定义成“做一个最受尊敬的互联网企业。”

“用更职业化的方式去引导，这种成就感自然会带来员工的快乐，所以我们的价值观是正直、尽责、合作、创新。”公司CEO助理，人力资源总监奚丹解释说。

马化腾并不否认这套管理架构体系有很多借鉴自同在一个高新开发区的邻居华为、中兴。在腾讯的外部猎头计划中，这两家公司的人员正是其重点目标。而低调、务实的作风几乎是他们的共同特点。华为当年的成功就是依靠对国际顶尖厂商的最新技术趋势采取跟随战术，然后加以适合中国特点的本土化改造，从而获得了中国蓬勃发展的电信市场份额，并最终成为国际一流电信制造商。

“腾讯和华为的感觉一样，无论开发和产品人员都很务实，我们以用户价值为最终导向。”腾讯创新中心技术总监、来自华为公司的梁柱博士深有感触。

马化腾的度

“付出多大精力？先做哪个，后做哪个？次序？这是最关键的。现在每一年都有新概念，新概念的确孕育着很大的机会，但不到一个星期，好的东西全都传遍天下了。真正的挑战是怎么做，度的把握才是最难的。”

外界曾长期认为，腾讯多元化的成绩完全依赖于QQ对用户的超强黏性，以及腾讯跟随战术所获得的后发优势。但是在马化腾看来，对于“度”的把握才是腾讯成功的重要秘诀，

“付多大精力？先做哪个，后做哪个？次序，才是最关键的。”

在对于“度”的把握上，马化腾有着一套独特的判断标准。比如在进入一个领域的时机把握上，“我们一般看到这个业务有第二出来了，表示这个东西有机会，就算没准备好，也要派一个人跟一下，不由自主跟一下，等到看清楚的时候才大部队进去做，这样才做到第二。”这个“大部队”可能有多大？马化腾表示，一旦认准了业务方向，会毫不犹豫地一举投入超过百人的团队以及两三千万的资金。

祖籍广东潮阳的马化腾很早就显露出这种审时度势的商业本能。其第一桶金来自于股市。当时在深圳，炒股几乎成为了一项全民“运动”。但大把赚钱的马化腾并没有迷失在这种纸面财富快速累积的幸福泡沫之中。在炒股的同时，他发现有一种安装在计算机上的板卡能通过网络实时显示股票走势，这无疑方便了那些希望在家中就能了解股市实时动态的股民们。

“别人能做，自己为什么不能做？”马和几个朋友一起买来了市场上已有的各种股票板卡，一一拆解，随后开发出了更胜一筹的股霸卡，甚至有一段时间在深圳著名的赛格电子市场卖断了货。

通过股霸卡和在股市上的如鱼得水，马化腾手头很快就有了数百万资金。当他看到互联网的前景，又迅速从股市抽身，并把所有的资金投入到创业中。

1998年底，27岁的他与大学同学张志东一道创办了腾讯。随后3个月，他们推出了QQ的前身OICQ，即使从当时来看，OICQ也不是什么划时代的创新，几乎就是马化腾以往热衷使用的ICQ的汉化翻版。

通过这段早期创业经历，你几乎可以捕捉到日后马化腾所有商业思想的核心:第一，既要赚今天的钱，也要为赚明天的钱做准备；第二，“淘金”和“卖牛仔裤”的生意可以一起做；第三，关注两个点，一个是市场大势，一个是用户需求；第四，模仿对手并不丢人，关键在于一定要比它更好用；最后，绝不轻易下注，但一旦认准了，就要敢下重注。

2002年，马化腾决心进入游戏市场。“那个时候常常能看到大型网游收费，而且收入值很高，10万人在线就可能意味这一个月的收入1000万，这个市场是不容忽视的。如果你在这边一点都没有位置，或者没有任何收入的话，你未来要做一些基础性研发会缺少现金流。”不仅如此，网络游戏还占据了用户很多使用时间，过去网民在网吧玩的是QQ，后来玩网络游戏的却越来越多。“你会感觉到用户消耗的时间事实上超过即时通讯了，这是一个无形资产上的威胁。”